Nous traversons une période intense de changements au cours de laquelle nos leaders adoptent des positions plus ou moins controversées, ce qui complique considérablement les échanges.
De nos jours, il est de plus en plus difficile de comprendre comment mener à bien un changement. On a l'impression que tout se résume à une dichotomie, obligeant chacun à se positionner en faveur ou contre une situation ou une proposition. L'espace pour un compromis semble réduit, car il est possible d'être critiqué des deux côtés pour diverses raisons.
Dans ce contexte, où les échanges deviennent plus compliqués, comment pouvons-nous avancer ?
Lorsque nous nous lançons dans une transformation, quelle qu’elle soit, plusieurs éléments sont à prendre en compte :
1 - S’assurer d’être au clair avec soi-même 🧠
Cela parait évident, mais c’est la clé numéro 1. Si vous n’êtes pas cohérent·e, ça se verra et aucune mise en confiance n’est possible. Vous vous demandez certainement que signifie la cohérence avec soi-même ?
Elle se définit par le fait d’être aligné·e entre vos valeurs et le projet que vous portez. Cela oblige évidemment à se poser la question de ses valeurs et de pourquoi vous avez rejoint cette organisation.
Donc, déjà, avant de vous lancer, je vous invite à vous poser cette question : êtes-vous en en phase avec le projet dans lequel vous vous lancez ?
2 - Être soutenu·e dans cette aventure 🙌
Par votre Conseil d’Administration, si vous en avez un, et bien sûr, par votre comité de direction.
Être soutenu·e ne doit pas se résumer à un simple accord formel en raison de votre position hiérarchique ou de vos efforts pour satisfaire chacun·e sans une compréhension approfondie du fondement du projet. Dans un tel cas, chacun·e cherchera à maximiser son intérêt individuel, au détriment de l'intérêt collectif qui risque de s'effacer. Bien que cela puisse sembler pratique à court terme et peu énergivore, cette approche pourrait entraîner des complications significatives à long terme. Cela devient particulièrement évident lors du passage à l'action, qui est souvent entravé par un manque d'adhésion, ou réalisé de force avec de nombreuses démissions et burn out, ne bénéficiant ainsi à personne.
Comment s’assurer d’être soutenu·e ?
Recevoir des questions et des retours constructifs : les personnes qui vous en font peuvent s’avérer être de vrais allié·es, parce que :
Ils et elles ont assez confiance en vous pour s’ouvrir et challenger votre projet ;
En les questionnant, ils et elles participent volontiers ;
Chacun·e peut pleinement s’approprier le projet.
Avoir des prises de position en public en faveur de votre projet qui démontrent un réel alignement avec la validation de la voie de transformation que vous empruntez.
3 - Créer les conditions qui ouvrent au dialogue et à l’écoute 👂
Pour cela, il faut définir un cadre en précisant les sujets que vous voulez ouvrir au dialogue en accord avec le cap que vous voulez donner à l’organisation. Soyez notamment très précis sur les contraintes, s’il y en a, pour qu’à la sortie, vous n’ayez pas « une liste au père Noël », mais des propositions concrètes et qui nourrissent votre projet.
Dans l’exemple donné par Aurélie Clemente Ruiz, elle ouvre trois grands sujets sur lesquels elle lance des groupes de travail dont l’entièreté des travaux est partagée.
L’une des autres clés pour créer les conditions qui permettent la co-construction est de permettre de prendre en compte tous les points de vue afin de ne pas réaliser un tri hâtif, qui indiquerait que le dialogue n’est ouvert qu’à ceux qui sont d’accord avec la hiérarchie. Vous risquerez d’annihiler toute possibilité de créer une relation de confiance, indispensable pour réussir à engager le plus grand nombre.
Enfin, anticipez le temps de débrief que vous consacrerez aux équipes, pour leur garantir une réelle prise en compte de leur parole et ainsi que le temps qu’ils ont passé à échanger de la valeur.
4 - Respecter les responsabilités hiérarchiques (empowerment) 🔄
En nommant certaines personnes managers, vous avez estimé qu’ils ou elles avaient toute votre confiance pour porter le projet de l’organisation. Vous leur avez octroyé des responsabilités supplémentaires pour accompagner le succès de l’organisation. Ainsi, ne serait-ce pas normal de leur faire confiance lorsqu’il s’agit de porter l’avenir de votre structure ?
Très souvent, je les vois avertis en même temps que le reste des équipes et donc mis au même niveau. En procédant ainsi, vous leur enlevez la capacité à emmener les équipes puisqu’ils ou elles n’ont pas les clés pour répondre aux questions qui émergeront a posteriori.
Je vous invite donc vivement à les inclure dans le processus de réflexion et d’échanges en amont de l’inclusion de l’ensemble des équipes ou des volontaires qui se manifesteront.
Dans l’exemple du musée de l’Homme, Aurélie a fait le choix d’inclure tout le monde au même niveau, mais en incluant la direction (dont elle) au même niveau, avec une participation identique aux groupes de réflexion. Dans ce cas, en effet, il est cohérent d’inclure tout le monde en même temps. En revanche, si vous souhaitez respecter une « cascade » hiérarchique, je vous invite à le faire pour l’ensemble des niveaux de votre organisation.
5 - Répondre à l’ensemble des échanges 💬
Les échanges ont évidemment toujours une fin. Il sera important de répondre à l’ensemble des remontées, celles que vous prenez et celles qui ne correspondent pas au projet et d’expliquer pourquoi. Évidemment, il faudra remercier tou·tes les participant·es pour leur implication et parler aussi de votre propre cheminement et évolution de pensée au fil de ce processus de dialogue. Ouvrir cette réflexion permet de l’ouvrir aux autres et de montrer finalement que rien n’est figé et que construire est un cheminement perpétuel dans lequel l’échange et l’écoute sont les clés pour continuer à collaborer transversalement.
Vous souhaitez être accompagné·es dans la transformation de votre organisation ?
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